企業核心技術怎麼寫，如何提高企業的核心技術能力

第一、要確立核心創新戰略 要實現戰略思想轉變，以增強核心創新能力爲目標，改變粗放型經濟增長方式，提高產業技術水平，真正把提高核心創新能力作爲企業發展的戰略基點。

實施核心創新戰略，應當着眼於經濟發展的大趨勢，以社會和市場需求爲導向，以科學發展觀爲統領，把原始創新、系統集成創新和引進消化吸收創新結合起來，在關鍵領域掌握更多的核心知識產權，在科學前沿和戰略高技術領域佔有一席之地，在基礎研究和應用基礎研究有自己的特色，在此基礎上，科學提煉企業的戰略發展規劃、戰略發展佈局和戰略發展保障，真正使核心創新成爲企業經濟可持續發展的發動機和激發器；加強科技規劃和信息化建設，加強應用性科技研究，推進產業的新技術、新工藝、新方法的研究和應用，把經濟增長方式完全轉移到依靠科技進步和職工素質提高上來，以此推動產業戰略的優化，實現經濟的可持續發展；要通過核心創新戰略的建設，帶動和促進企業目標戰略、經營戰略、品牌戰略、人才戰略等的建設和發展，形成科學的戰略創新體系，使企業核心創新戰略更加規範化、網絡化和系統化。第二、要搞好企業科技創新 企業核心創新的核心是科技創新。

企業擁有相應的科技資源，具有一定的產品技術優勢。這就要求企業進一步推進企業科技體制改革，調整優化企業科技結構，整合科技資源，推動產品結構優化升級，加速科技成果向現實生產力轉化；要充分發揮企業技術優勢，加強原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新，加快產業結構調整，搶佔一批技術制高點，抓好一批科技含量高的信息工程，加大新科技和新項目、新產品的科研投入，利用先進的技術改造和提升傳統項目，催生新的經濟增長點，努力打造以產品技術爲競爭力基礎的多領域、多層次的產業鏈；要加強科技成果的應用、推廣和轉化工作。

要根據市場的需求，依據科技成果的創新性和實用性，認真做好成果的評估和篩選工作，對優秀的成果要大力推廣應用，並從人才、資金和物質上給予支持，從而形成引進一消化一吸收一創新的良性循環，促使科技成果儘快轉化爲生產力。第三，要建立健全核心創新機制 提高企業核心創新能力需要機制的支撐和保障。

要建立健全產學研相結合科研機制，積極與科研單位緊密合作，充分利用科研單位的知識優勢和技術優勢，搞好科學論證，集中攻克難關，力爭取得新的科技成果；要建立健全核心創新的投入機制，特別要建立有利於科技創新和科研成果向生產力轉化的風險投資機制。企業要從單位長遠發展出發增加核心創新和技術開發的投入，同時也要通過多元渠道，廣泛吸收社會資金投入科技成果開發和成果轉化；要建立健全核心創新的運行機制。

要加強核心創新的目標建設、制度建設和程序建設，優化核心創新的運作環境和文化條件，通過機制建設來增強核心創新的活力，進一步促進企業轉換經營方式，促進產品創新、技術創新和管理創新，充分挖掘內在的經濟資源、物質資源、科技資源和人力資源，促進企業資源優化配置；要建立健全核心創新的孵化機制。要充分發揮企業單位綜合研究部門、設計部門、信息諮詢中心、技改小組等技術孵化器的作用，加強對科技信息的收集整理和研究，加快先進技術的消化、吸收和創新，加大自己核心技術的佔有和知識產權的保護，通過探索市場孵化壯大核心創新能力。

第四，要轉變經濟增長方式 轉變經濟增長方式是提高企業核心創新能力的關鍵環節之一。一方面，要深化企業經濟體制的改革和創新。

要堅持以促進經濟發展爲目的，以產權制度改革爲核心，通過深化企業改革，建立產權多元化的經濟結構，完善有益於轉變經濟增長方式的運行機制，使企業能從長遠來考慮和規劃企業的發展，克服短期行爲，真正把核心創新作爲關係企業興衰的大事來抓。另一方面，要加快推進企業經濟結構調整，進一步完善和優化產業結構、產品結構、技術結構、投資結構和勞動力結構。

企業要集中相應的有效資產和有生力量，實施精品名牌戰略，做大做強品牌產業，要通過科技進步促進主導產品的新突破。同時，要改組、改造傳統項目，做大做強科技含量高、經濟效益好、市場競爭力強的支柱產業，培植壯大有潛力的項目，堅決關閉和淘汰那些投入多、消耗高、污染重、效益低的項目，大力發展環循經濟，壯大規模經濟，發揮規模效益，從而實現從粗放經營向集約經營轉變。

第五，要加大創新人才的培養 要創新人才工作機制，改善人才工作環境，優化人才結構，提高人才隊伍素質，爲提高企業核心創新能力提供組織和智力保證。一是要營造尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造、尊重和支持核心創新的良好輿論氛圍，爲人才的核心創新打造寬鬆的人文環境。

二是加強創新人才的培養。要立足當前，着眼長遠，加大人力資本的投資力度，通過職業教育、高等教育、專業培訓等途徑實施素質教育，努力建設一支德才兼備、結構合理、素質優良的人才隊伍。

三是要健全創新人才激勵機制，對那些具有核心創新能力的人才，要在政治上多關心，工作上多支持，待遇上適當傾斜。對有突出貢獻的個人和優秀的科技成果，要大力給。

現代企業的競爭，不單純是規模與價格的競爭，最根本的是企業核心競爭力的競爭，競爭的實質是看誰能贏得持續的領先優勢。

這就要求企業以不斷提高核心競爭力作爲長期制勝之本。 對於企業核心競爭力，雖然人們強調的重點有所不同，但也有一些基本共識，那就是強調資源的整合、獨具性和持續發展優勢。

企業核心競爭力，是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。這裏有四個基本點：第一，資源與能力的轉換。

核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎性的，沒有資源，企業就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優勢而不具備轉化資源的能力，也不足以形成核心競爭力。

第二，獨具性和持續性的結合。核心競爭力必須有資源的獨具性，沒有獨具性就沒有區別於他人的優勢；但獨具性還必須與持續性聯繫在一起，以保證企業具有持續競爭優勢。

第三，對資源的有效整合。核心競爭力是以資源爲基礎的，但資源不能是零散的而應是有效整合起來的。

沒有對資源的合理組織與協調，無論企業的先天條件多麼好，其優勢都難以真正發揮，更難以持續維持下去。資源的有效整合是一系列複雜技能的集合，也是建立在企業內外職能互動基礎上的集合。

第四，動態實現的過程。競爭力不是永恆不變的，而是一個動態發展的過程。

企業核心競爭力必須不斷創新、發展和培育。 核心競爭力評估指標 企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。

市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。

衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能爲企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場佔有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。

其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否爲企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基於核心技術不斷推出新產品。 管理層面。

主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

核心競爭力的培育 通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：一是自我催化效應。

隨着一項技術創新成果成爲企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。

新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。三是增強企業整體實力效應。

技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。 通過管理創新構建企業核心競爭力。

管理創新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場佔有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。

二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，並根據企業實際進行組織結構設計。

三是控制工作創新。確立全新的控制標準，推進企業信息化，研究和使用新型控制原理與技術。

四是戰略創新。由競爭戰略向合作競爭戰略轉化。

五是人力資源管理創新。如引入柔性管理等。

通過文化創新構建企業核心競爭力。企業文化在構建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業內外部資源。

企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。

同時，通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。

企業如何保持核心競爭力爲何有的企業曇花一現，有的中途隕落，有的歷經坎坷仍生生不息？原因正在於核心競爭力極其維持。

比如1896年被道.瓊斯工業股票平均指數選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經在國內輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡……誰也不會懷疑它們曾經擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由於核心競爭力的喪失或“得而復失”。

因此維持核心競爭力是每個企業、尤其是那些已經獲得成功的企業所面臨的重要課題。 一、堅守主業審慎對待多元化 導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。

背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。如巨人集團從IT業起家，曾立志做中國的IBM；後轉做營養食品“腦黃金”，再轉做房地產，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。

再如上市公司猴王集團的當家產業是焊條製造，因上市募得大量資金而開始發熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數十種不相關行業，儼然成了當地的“綜合產業局”和“第二經委”，結果瀕臨破產的邊緣…… 成功企業大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業化道路發展起來，以一業爲主並在一業稱雄的行業領袖、行業巨人。

即使極少數多元化企業如GE，也是靠走專業化發跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數幾個行業保持優勢。當然，審慎對待多元化並不等於一概排斥多元化。

理性的多元化經營要遵循的原則是：①在一業爲主基礎上的多元化；②關聯多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、複印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關聯產業，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最後只選擇發展少數優勢行業；④過度型多元化，多爲適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能軍民、新舊並存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心專長。 二、運用核心優勢，正確把握商機 導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麼賺錢做什麼，四處尋求商機，盲目追逐熱門產業、熱點地區，如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業，套牢了多少資金。

據不完全統計，1992~1993年那波房地產開發熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閒置地皮、爛危樓和慘痛的教訓。 投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區，熱門產業，愈要冷靜審慎。

運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機並不一定都屬於自己。

只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬於自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是；那裏的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。

三、守成與創業結合防止核心剛度 導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業的既有優勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。

核心剛度會使企業產生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創新與活力，使之喪失市場應變能力和環境適應能力。

比如與GE同時成爲道.指成分股的另外11家著名工業公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因爲它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環境裏不斷調整自己並努力尋求創新，被“核心剛度”引向失敗。 守成即在事業上保持過去的成功做法、經驗和“套路”，堅持自己的既有優勢和成就。

但過分守成就會變成守舊、保守，產生核心剛度，停止創新。正確的做法是將守成與創新結合起來，在堅持原有優勢和核心專長的基礎上創新，在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢，提升自己的核心競爭力。

四、分類分級管理防止關鍵要素流失 導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業務骨幹被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。

有的甚至把核心專長帶走自己單幹，如某廠的銷售經理掌握着企業的命脈——全部客戶關係，他在逐步瞭解核心生產技術並通過了幾位技術骨幹後便拉出隊伍另立門戶；企業的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走，於是導致了該廠的迅速垮臺。 防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。

一是對核心技術、核心商業機密、核心。

一個企業的核心分兩種： 一種是精神核心：我們成爲核心競爭力，那就是凝聚力，凝聚力是通過團隊精神與合作意識來體現的。

只有這樣的企業纔是最有競爭力的企業。 另一種是物質核心：一個企業，我們大多數人都知道的，企業的企字是怎麼寫的，上面一個人，下面一個止，企業無人則止。

所以說，企業的物質核心就是人。而這個人按在企業中的重要性分三種，第一種是最重要的就是員工，第二種是管理層（決策層），第三種就是客戶。

爲什麼說員工是最重要的，我們說人最重要，這個人就是員工，如果沒有員工工作企業就會停止發展。所以說，企業發展所面對的客戶就是——員工，而員工面對的纔是客戶。

只有客戶通過員工才能更好的瞭解企業。企業爲客戶提供服務也是通過員工。

所以說員工最重要。 綜上，企業核心——凝聚力、員工。

以上是我的個人觀點，謝謝。

企業核心能力的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與衆不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。

第一類，基於整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網絡觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同生產技巧的協調，不同技術的組合，價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累，組織可以很快發現產品和市場的機會，獲得更多的超額利潤。

第二類，基於文化觀的核心能力。表中的知識觀，文化觀等屬於此類？巴頓等認爲企業中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最爲重要的核心競爭力，並強調，核心競爭力蘊含在企業的文化中，表現於企業的諸多方面，包括技巧和知識。技術價值觀系統和管理系統。麥肯錫公司的凱文？科因，斯蒂芬？霍爾等也提出， 核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力？這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在於企業的各方面能力中。

第三類，基於資源觀的核心能力。傑伊·巴尼強調，獲得那些潛在租金價值的資源是企業成功的基礎，這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認爲，不同企業之間在獲取戰略性資源時，決策和過程上的差異構成了企業的核心競爭力。企業只有獲得戰略性資源， 才能在同行業中擁有獨特的地位，這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。

第四類，基於技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認爲，企業的創新能力和技術水平的差異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克（1993）提出，核心競爭力是企業在研究開發？生產製造和市場營銷等方面的能力，並且，這種能力的強與弱直接影響企業績效的好壞。

第五類，基於系統觀的核心能力。該學派認爲，核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行機制的有機結合，它建築於企業戰略和結構之上，以具備特殊技能的人爲載體，涉及到衆多層次的人員和組織的全部職能，因而，必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。企業的真正核心能力是企業的技術核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結合。

摘要] 企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立於不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新爲核心，以信息化爲動力，以爭創名牌爲手段，以企業文化爲後盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作爲。本文以海爾爲例指出加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，爲企業帶來巨大的經濟效益。同時說明了企業文化對於培育企業核心競爭力的重要性。

企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立於不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新爲核心，以信息化爲動力，以爭創名牌爲手段，以企業文化爲後盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作爲。

以技術創新爲核心

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中佔有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新爲核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場佔有率，並適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，並不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

據統計，世界500強的R&D投入佔銷售收入的比重平均爲5%~10%。大大高於中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當於國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足於以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由於歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處於很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，並已初見成效，海爾集團是很好的典範。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新爲主，以發展創新爲輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視爲成功地完成了一次發展創新的嘗試，並取得了極大的成功。

以信息化爲動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，爲企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用於企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入爲其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜誌公佈的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪於2001年、2002年連續兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以後。存貨週轉天數從72天降爲22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2%降到0.19%，年降低成本3.62億元；應收賬款週轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬佔總收入的比例從0.3%降到0.05%，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那麼企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。轉貼於 中國論文下載中心

核心技術是企業較長時期積累的一組先進複雜的、具有較大用戶價值的技術和能力的集合體，而不是單個分散的技術或服務。

核心技術又可分爲技術核心和設計核心。技術核心是在基礎理論基礎上在確定技術路線情況下支撐產品實現的技術選擇中的關鍵部分，如東方電機爲解決水輪機轉子葉片在高水頭條件下振動問題，由國外對轉子外條件的改善技術上轉移到對轉子本身的重設計採取燃氣輪機渦輪葉片設計思路進行。完成這條思路的技術和工藝就是核心技術。

設計核心技術的代表爲韓國在通訊業的發展，在外觀設計上形成獨特風格，結合日本等國的製造技術形成韓國核心技術。

企業的核心競爭力的概念

1.企業核心競爭力定義。目前存在多種關於核心競爭力定義的表述，例如哈默（Gary

Hamel）基於整合觀的表述，梅約（M·H·Meger）基於技術創新觀的表述等。一般認爲，企業核心競爭力是指企業在長期的知識和技能積累基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，是企業在其生產經營的價值鏈活動中形成的一種適應於市場變化且不易被對手模仿的獨特能力。

2.企業核心競爭力的特徵。一般認爲，核心競爭力的特性包括價值性、獨特性、延展性、動態性和系統整合性五方面。

3.企業核心競爭力的構成要素。由於企業所處的行業性質和特點不同，各自的戰略目標也不一樣，因此核心競爭力構成要素也不盡相同。對一般企業而言，核心競爭力要素主要包括技術能力、管理能力和整合能力三個方面。

(1)技術能力。是指企業開發與設計新產品和新流程的能力，以及以獨特方式整合內部知識的能力，即持久保持和獲得核心技術的能力。

(2)管理能力。主要體現在向顧客提供產品或服務的各個環節中的能力，如經營決策能力，市場調研能力，市場營銷能力，生產管理能力，資源保障能力等，這些能力的一個或幾個領先於競爭對手的能力都有可能構成企業的核心競爭能力。

(3)整合能力。是把互相關聯的、側重於技術和市場的能力、信息整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造和組合知識，並快速有效地體現在產品中，主要包括信息能力、決策能力、執行能力和控制能力等