爲何餐飲生意越來越難做了

生意越來越難做了，這可能是很多餐飲人當下最直觀的感受，而這很大程度上是因爲我們正進入一個全新的時代——存量時代。到底何爲存量時代？存量時代下，又該從哪些地方尋求增長？ 

“餐飲業的增量時代結束了，存量時代來了。” 

“增量時代”和“存量時代”，這是很多餐飲人這兩年時常談到話題。可深究兩者的區別，很多人大概都說不出來。今天這篇文章，我們來探討一下: 

1、何爲增量時代，何爲存量時代？ 

2、增量時代和存量時代有哪些區別？ 

3、餐飲品牌在存量時代，怎麼實現增長？ 

何爲增量時代？何爲存量時代？

增量時代是消費升級帶來的顧客需求的增加和細分，足以支撐起餐飲市場持續增長的時代。換句話說，這時，消費升級帶來的顧客需求的增加和細分，讓餐飲門店或品牌的生意處於向上增長狀態。 

以火鍋市場爲例，剛開始顧客吃火鍋追求的是吃飽和吃好，隨着大家有錢了，又增加了一個需求：享受好。爲了滿足這個增加的需求，各路火鍋店開始拼服務，拼裝修，拼場景，迎來了另一個實現業績增長的機遇。 

再比如夜經濟的到來，也是得益於消費升級後，顧客需求再增加了一個：長時間持續的享受。爲此，一些餐飲品牌紛紛延長營業時間，實現業績的又一次上升。 

在餐飲業，還有個現象：同品類不斷細分，產品種類越發豐富。比如串串，細分出了烤串、炸串、冷鍋串串，帶動了市場的多次增長。比如茶飲，各種口味飲品層出不窮，一次一次爲飲品店帶來利潤的上漲。 

不過，在 內卷加劇，以及疫情等各種外部因素的綜合作用下，顧客需求逐漸收縮，花錢趨於理性，餐飲存量時代全面來臨。 

這時，消費升級帶來的顧客需求的增加和細分，不足以支撐餐飲市場利潤再次持續穩定的增加。因此，各品類出現了增長睏乏的現象。 

比如海底撈，2019年的翻檯率是4.8次/天，2020年翻檯率是3.5次/天，2021年上半年翻檯率爲3次/天，每年都在逐漸遞減。 

再比如喜茶，2020年10月，喜茶店均收入與銷售坪效環比7月下滑了19%、18%，與2019年同期相比下滑35%、32%。 

增長睏乏後，各路品牌開始焦急，紛紛尋求新的增長曲線。比如佈局外賣和直播，在線上尋增長；跨界融合新品類，在新客戶羣上尋增長；比如“下鄉”小鎮，在新市場上尋增長。大點的品牌，爲尋增長，開始了融資和擴張。 

一時之間，爲尋增長，各路英雄渾身解數，秀肌肉，拼武力，找新的“武林祕籍”。 

增量時代以“漲” 爲標準，存量時代以“存”和“好”爲標準

其實，增量時代和存量時代的玩法有本質區別。 

 1、存量時代誰好誰大，增量時代誰快誰大

增量時代搶奪客戶量，市場佔有率是主旋律。 比如瑞幸，爲佔咖啡市場，奪喝咖啡的人羣，瘋狂燒錢，遍地開店，吸引顧客，體驗咖啡。短時間內，它便成了星巴克最大的對手，還以最短時間完成了上市，幾乎是兩年便走完了大多數餐企十多年都未走完的路。 

而瑞幸也只是那時“誰快誰好”的縮影。飲品界的蜜雪冰城、滷味界的絕味鴨脖、小吃界的正新雞排，以低成本優勢和加盟擴張的方式，將店覆蓋進了全國各地，也實現了佔領市場的“野心”。 

然而，“誰快誰好”的方式，在存量時代開始不再適用。 存量時代，不是誰市場佔有率高，誰就是霸主，未來肯定是誰好誰大，並且是好的恆強，差的恆弱。 

此外，在存量時代，無論你過去多輝煌，顧客都不會再盲目爲你“買單”了。比如2020年疫情後，經濟回溫，海底撈爲恢復業績，實現再增加，便大量開店，搶佔市場。 

可最終的結果是擴張的生意並未預想中的生意火爆。因此，海底撈無可奈何之下選擇關掉了300家店，並對外解釋原由。這表面上看是創始人的決策失誤，可根究的話，其實是顧客不再爲“海底撈”這三個字買單了。 

反觀喜茶2月份大舉降價，看似是自降身份，搶佔中低端市場。其實，更多還是走符合大衆的極致性價比的路線。所以它降價後，不但沒有被已有的顧客打上“低端”的標籤，還獲得衆多好評和支持。 

2、存量時代客戶留存是主旋律，增量時代客戶增長是主旋律

在增長的時代，餐飲人只要把店開到核心地帶，打個廣告，搞個促銷活動，流量就來了，生意還不錯。 

可是現在不行了。 因爲競爭加劇，流量被分散和搶奪。再加上，大量顧客對品牌忠誠度不高。 如此，對面一旦出現一個裝修、服務和產品比你好的品牌，生意自然會被搶了去。 

比如筆者樓下的一家菠菜麪館，過去生意一直很好。可自從對面開了家新的麪館，產品種類更豐富、裝修更豪華、價格更實惠後，它家的生意便一落千丈，老顧客也流失到對面去了。 

再比如網紅店，過去很多餐飲人羨慕網紅店，希望自己的店鋪也能成爲網紅店，一夜爆火。可是，如今卻鮮有人和媒體再談起網紅店，也只有少數餐飲老闆希望自己的店成爲網紅店。 

因爲很多餐飲人意識到了，火爆的流量如果無法留存下來，那都是“無意義”的流量。留存纔是王道。 

所以疫情後，很多餐飲品牌開始把自己的客流，導入到微信圈子中，做精細化運營，以此來留住顧客，穩定生意，再需求增長。 

在存量時代， 餐飲人確實要改變思維，把在增量時代追求流量的“漲”的思維，切換成存量時代做好流量的“存”和“營”的思維。 

3、存量市場中主流用戶是成熟用戶，增量市場中主流用戶是不成熟用戶

增量時代，顧客未經受市場的薰陶，未形成自己的完整消費觀和價值觀，所以面對豐富的產品種類時很難決策，也更容易產生消費衝動。這就是有些菜館在菜單減少菜品種類，提供套餐的原因；也是有些品牌，不斷製造話題，裝修獨特的原因。 

此外，不成熟的消費觀也讓顧客過於追求產品的“新鮮感”。因此，有些店鋪的產品就被這樣的需求帶動的越越越奇葩。比如重慶一家飲品店，爲了取悅顧客，推出了一款火鍋奶茶，引來了無數吐槽。 

可隨着市場對顧客的薰陶，顧客逐漸有了成熟的消費觀，在口味上有了自己的口味標準，也開始更注重健康，消費也更理性了。 

面對越來越成熟的顧客，品牌的生意模式就要發生改變。因爲顧客就是市場，不適應顧客，就是不適應市場。 

穩、快、增，解鎖存量時代的增長祕籍

雖然存量和增量時代有所不同，但有一點是相同的：尋求業績持續穩定的增長，因爲增長破“萬卷”。 

存量時代，餐飲品牌該怎麼實現增長呢？ 

我的答案是穩、快、增。 穩，穩住生意，不被市場帶着走；快，降本增效，輕裝上陣；增，擴展業務線，增加更多創收可能性。 

1、穩：穩住生意，不被市場帶着走

很多品牌之前生意很火爆，可是疫情後，顧客流失慘重，生意受損。這時保留原有的老顧客，穩定生意最爲重要。具體怎麼做？分兩步，一個培養核心競爭力，別一個是做顧客留存。 

培養核心競爭力。 剛開始核心競爭力是你的特色，隨着顧客的增多，核心競爭力變成你的特色+滿足用戶衍生的需求。 

比如陝西特色餐飲村：袁家村。袁家村剛開始的特色是100種不重樣的的小吃和它的漢中民宿特色以及現做現賣。隨着遊客增多，袁家村意識到，遊客除了吃好，還有“一次性在陝西玩夠”的細分需求。 

根據這個需求，袁家村擴展了自己的產品線，比如民宿、滑雪場、遊樂園等等，留住了遊客，也穩住了自己的地位，後來的一些模仿者再難撼其地位分毫。 

“特色+滿足顧客衍生需求”的方式可以穩住生意，“特色+供應鏈”也可以。 

元氣森林剛開始憑藉健康綠色飲料的特色快速崛起，並在飲品市場有了一席之地。 但很快，巨頭和新 來的入局者便開始模仿它的“特色”，跟它走同一條路，搶奪它的市場。 元氣森林爲了鞏固市場，便投 入資本，自建了供應鏈，穩住了自己的市場。 

其實這和也和海底撈相似，剛開始因某種特色在市場有了一席之地，再以供應鏈的方式穩住自己的優勢，進而保證自己的市場和顧客。 

將顧客留下來。 當然，有核心競爭力穩住了市場地位，但要真意義地將生意留存下來，還需要品牌+私域的方式。 

品牌是最穩定的流量池。 比如星巴克，雖然被衆多媒體和顧客圍攻，但事後依然有大量的顧客前去消費，生意並未受到太大的衝擊。之所以如此，便是因爲“星巴克”這個品牌已經深入到了一些咖啡顧客的心智中，即便外界市場如何巨大震動，這批星巴克愛好者仍然會去消費。 

私域，品牌逆勢增長的“底牌”。 有相關數據顯示，32.7%的企業已經部署了私域營銷工具，而37.8%的企業則將在未來計劃部署私域營銷工具。 

爲什麼這麼開始做私域？因爲私域可以把流量拿在自己的手上，進而多次開發和裂變，爲品牌二次增長打下堅定的基石。 

這就是一些大牌企業2020年做私域，2021年就開始擴張的原因，因爲有了龐大穩定客戶羣做支持，即使不成功，我的核心業務也不受太大影響，畢竟客戶在，品牌的商業大廈就穩。 

2、快：降本增效，不被對手搶佔先機

存量時代，內卷嚴重，增長睏乏，想要實現逆襲，超越對手，就要對“笨重”的店鋪進行 降本增效，輕裝上陣，才能提高效率，跑得比競對快，纔不會被市場甩在後面。 

比如，西安一家做湘菜的品牌蘭湘子，爲了降低成本，增加效率，砍掉了大包間，減少了圓桌，本來300平米的店砍到了最大的店不超250平米。菜品上，將原本40多個SKU砍到了24個；裝修上，採用簡裝的方式。 

經過這一些操作，蘭湘子的坪效、翻檯率、營業率和出餐速度都有了顯著提高。疫情下，更是逆勢增長，擴張到了20多家門店。 

品牌想要在內卷中不被擠下去，就要想盡辦法， 合理地降低成本，省下不必要的開支，將錢花在合理的地方，以此提高店鋪運營效率和效益。 

再以海底撈舉個例子，疫情之後它的業績虧損，就是有點“太豪橫”，沒有把錢用來提高翻檯率（提效），而是一味往前走開店擴張，所以最後虧了十幾億的現金，翻檯率依然沒有提升。倘若它把擴張的錢省下來，進行組織內部優化，提高整體戰鬥力，今年的財報出來或許就不是虧損，而是增長了。 

當然，降本增效，不是一味的降低成本，提高效率，忽略效益，這樣只會本末倒置。降本增效的本質，不是單一效率的提升，而是效率提升的同時效益也有提高。 

此外，降本增效有許多方法，絕不僅僅是數字化，數字化只是手段，但並不是唯一手段。 

3、增：擴展業務線，增加更多創收可能性

經過“穩”和“快”後，品牌的生意的已經趨於穩定，這時可以嘗試一下“增”，讓自己的穩定盈利再突破一次，也就是尋求增長的“第二曲線”。在這裏我給大家提供一點思路。 

（1）市場下沉。 

如果品牌之前做高端，便可以嘗試往中低端市場走。如果品牌之前是做商場，便可以往社區發展。如果是一二線城市的中小品牌，可以把目光瞄準“小鎮經濟”。 

這些市場雖有個別巨頭，但是體量龐大，並未出現增長天花板，依然可以讓新品牌們大展身手。 

當然，在進軍這些市場時一樣要充分調研，瞭解這些市場的規律和特性。 此外，下沉市場 是個慢生意，屬於長期的拉鋸戰，需要品牌走一步調整一次，再走再調整。 

（2）跨界。 

雖然餐飲業的跨界容易搞出來許多奇葩的融合方式，但是品牌也只有敢於去適當嘗試，纔有機會增加新的業務線。 

肯德基2019年跨界串串時，被無數消費者吐槽，最終也以失敗告終。但是倔犟如肯德基，同一年又賣起了咖啡，剛推出時也不被外界看好，也被消費者吐槽，可是經過無數調整，如今肯德基已經把咖啡做成了“流量收割機”，2020年全年KCOFFEE的銷量超過了1.4億杯，成爲其業績增長的重要部分。 

一些中小品牌，如果沒有足夠大資金去大面積的跨界，可以小面積實驗，逐步迭代，直接將其變成第二個“增長曲線”。 

△圖片來源：肯德基

（3）線上外賣。 

這幾年外賣市場一直在不斷的擴張。艾媒諮詢數據顯示，外賣市場規模從2015年的1348億元增長至2020年的6646億元，年複合增長率高達37.6%；而外賣消費者規模也從2015年的2.09億人次增長至2020年的4.90億人次。 

各路品牌紛紛佈局外賣，並取得了不錯的成績。比如呷哺呷哺，最新財報顯示，2021年上半年，呷哺呷哺外賣收入達1.87億元；海底撈則爲近6萬個家庭提供了外送到家服務。 

外賣雖然有各種各樣的問題，但它始終是一個趨勢，也是餐飲增長的一大途徑，正在探索新增長方式的品牌或許可以嘗試一下。 

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