個人kpi目標怎麼寫

個人員工績效評估可以從工作態度、敬業精神、業務素質、團隊意識、工作表現和工作業績，等幾個方面來談或者總結的。

由於是你自己的工作情況，每個人的情況都不一樣，要實事求是，不要誇張，也不要隱藏，並且要做到層次分明，要點突出，用語簡練，必要時還可使用概刮和歸納的方法和寫法，但不要拖泥帶水和麪面俱到。

這樣，我相信，你就可以得到你上司的嘉許和認可的。

績效考評，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考覈等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作爲對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

1、目標考評

對“重要任務”考評採取目標考評方法。在一個考評週期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務說明”，該說明中要明確任務名稱、任務描述、任務工作量等內容。

2、自評

自評即被考評人的自我考評，考評結果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認識，它往往與客觀的考評結果有所差別。考評人通過自評結果，可以瞭解被考評人的真實想法，爲考評溝通做了準備。另外，在自評結果中，考評人可能還會發現一些自己忽略的事情，這有利於更客觀的進行考評。

3、互評

互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合於主觀性評價，比如“工作態度”部分的考評。互評的優點在於：首先，員工之間能夠比較真實的瞭解相互的工作態度，並且由多人同時評價，往往能更加準確的反映客觀情況，防止主觀性誤差。互評在人數較多的情況下比較適用，比如人數多於5人。另外，在互評時不署名，在公佈結果時不公佈互評細節，都可以減少員工之間的相互猜疑.

4、上級考評

在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合於考評“重要工作”和“日常工作”部分。

5、書面評價

由於每位員工都有不同的特點，而標準化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利於員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應該包括三個方面的內容：肯定員工成績；指出員工不足；企業對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業人力資源部門統一撰寫。

指標選取要遵循一下幾個步驟：第一，個人指標要在部門（團隊）的指標前提下進行分解和設置；第二，參照崗位說明書進行設置；第三；指標既要有定量的指標還應該有定性的指標；第四；若是在BSC（平衡計分卡）的指導下設置KPI指標，那就顯得容易而且全面了；第五，KPI指的是關鍵性指標，即重要的指標，那麼，在KPI指標選取時一定要有所取捨，根據現象分析法列出關鍵性的一些指標就可以了，切忌堆砌不重要的指標；第六，KPI指標的選取還應遵循SMART原則，代表具體（Specific），即指標要儘量做到具體，不能籠統模糊； M代表可度量（Measurable），即指標要儘量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位； A代表可實現（Attainable），即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標； R代表相關性（Realistic），即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性； T代表有時限性（Time bound），即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。

建議結合實例來寫自己的評估，反正是寫自己的成長，不要總是寫學習，企業不是花錢你來學習，你只寫你的努力與成長，企業需要看到你越來越熟悉工作，越來越善於工作。人際關係也越來越好，沒有老闆幫你指導工作，幫你梳理人際關係，教你怎樣站隊。我想你每個月的評估是試用期的，要爲轉正作好鋪墊，好好寫，加油！

在這個月中，我較快地適應了新的工作，融入了新的團隊裏，也得到了同事和領導的肯定，不過也存在一些不足的地方，我想這些都值得自己去總結，去思考，去提高。在本部門工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時地完成領導佈置的每一項任務，並虛心向同事學習，不斷改正工作中的不足；對於集團及公司的制度和規定都是認真學習並嚴格貫徹執行；另外，本人具有很強的團隊合作精神，能很好的協調及溝通，配合各部門負責人落實及完成公司各項工作，並熱心幫助其他同事，與人相處和-諧融洽

記得剛來的時候對各方面都不是很熟悉，周圍的同事和領導都給與了我很大的幫助，讓我儘快地完成團隊角色的定位。現在的工作崗位是銷售統計分析和結算，主要負責編制每天的掌控表推移表，由於以前從事過相關崗位的工作，對ERP系統的操作以及EXCEL的數據處理還算比較熟練，所以上手起來比較快，僅1周的時間就可以獨自擔當起每日銷售報表的編制工作。雖然每天的報表編制比較機械和重複，但是我認識到了在重複工作中可以挖掘許多不重複的工作，在編制過程中可以學習到新的專有名詞，學習到怎樣節約時間提高工作效率等等。在結算工作中，除了高要求地完成結算表的編制以外，還努力做好銷售部和財務部之間的溝通，配合財務部的複覈工作。除了本職工作以外，還積極配合其他部門的工作，例如市場部的每月銷售數據包都是我幫他們更新新的數據包，其實這些工作其他部門可以獨自完成，但是他們對於訂交提數據，車型以及18位碼都不太熟悉，花的時間更多，如果我花一個小時能爲他人節約2個小時，這件事是值得做的。

我認爲我能夠積極、主動、熟練的完成自己的工作，在工作中能夠發現問題，並積極全面的配合公司的要求來展開工作，與同事能夠很好的配合和協調。在以後的工作中我會一如繼往，對人：與人爲善，對工作：力求完美，不斷的提升自己的水平及綜合素質，以期爲公司的發展儘自己的一份力量。

根據你所在行業的不同，關鍵指標也不同，比如製造業，金融業，房地產業，服務行業等。以下解釋請參考：

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績效的評估簡化爲對幾個關鍵指標的考覈，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實性（Realistic）、時限性（Time-based）。

目標：績效考覈本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考覈。

它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考覈能幫助企業達成目標。原則：1、公平原則 公平是確立和推行人員考績制度的前提。

不公平，就不可能發揮考績應有的作用。2、嚴格原則 考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。

考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考覈標準；要有嚴肅認真的考覈態度；要有嚴格的考覈制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則 對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。

間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。

單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。4、結果公開原則 考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。

這樣做，一方面，可以使被考覈者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考覈成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考覈成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考覈的公平與合理。

5、結合獎懲原則 依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則 人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則 考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。

在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。8、差別的原則 考覈的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

9、信息對稱的原則 凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考覈。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。

這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。方法：1、圖尺度考覈法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考覈技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較爲常用的排序考覈法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考覈要簡單易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考覈人員排列完全爲止，從而以優劣排序作爲績效考覈的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更爲細緻的通過排序來考覈績效水平的方法，它的特點是每一個考覈要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考覈要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考覈者在每一個要素下都獲得了充分的排序。4、強制分佈法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考覈進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考覈結果安排到分佈結構裏去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關鍵行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考覈的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行爲事件或者非常糟糕的行爲事件記錄下來，然後在考覈時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考覈。6、行爲錨定等級考覈法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基於對被考覈者的工作行爲進行觀察、考覈，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作爲評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考覈時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。9、360°考覈法：又稱交叉考覈（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變爲全方位360°交叉形式的績效考覈。

在考覈時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考覈，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。

找出問題原因所在，並着手擬。