財務管控技巧

公司進化的大潮中，集團企業財務管理的模式如何進化？種種探索正給出一條條參考路徑。

職能升級

在全球金融危機的洗禮下，財務管理的職能正在改變。專家認爲，要應對由全球經濟下行帶來的財務危機，中國企業必須轉變財務管理職能。

國際財務管理協會中國總部針對中國企業財務管理現狀的調查顯示，中國大部分企業對於財務管理的重要性及其所應發揮的作用認識不足。在相當數量的企業中，財務管理部門僅僅被視作服務性部門，企業決策層和財務部門負責人對市場經濟中企業財務管理普遍缺乏深刻的認識。

其中，中國75%以上的大中型企業的財務管理團隊仍在履行傳統財務管理的最基本職能，財務管理工作大多停留在記賬、會計覈算等被動執行活動層面。

嚴峻的經濟環境和落後的發展狀況，要求中國企業對傳統的財務管理進行變革。通過變革，傳統的財務管理職能將逐漸弱化，而參與決策、監控風險、創造價值將逐漸成爲企業財務管理的主要職能。

無獨有偶。前程無憂（NASDAQ：JOBS）和ACCA聯合開展的《經濟危機下中國財會人才就業狀況調查》報告顯示，現金吃緊將促使僱主要求財會人員加快角色轉變——必須從擅長數字運算的“管家”角色提升爲企業經營管理的專家。而參加調查的財會人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預算帶來的職業壓力。在 365家僱主中，絕大多數把“成本控制”和“緊縮預算”作爲維持運營的主要手段。它們要求財務部門率先根據成本和投資的變化採取行動，制定可行的應變計劃。

與此同時，65%的僱主認爲，財會人員應該對企業目前的經營局面負有責任，至少他們應該從現金流的變化洞察到市場的變化，給管理者以提醒。

職能不提升，角色不轉變，無疑將換人。

框架優化

原有的財務管理框架同樣需要進化。

貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟，華爾街五大金融機構之三，相繼倒閉。在這種混亂的狀況下，如何穩定財務，成爲各集團型企業及其母子公司關注的話題。

而構建集權式財務管理的模式，是一種不錯的選擇。有CFO提示道，集團企業原有的財務組織框架應打破，例如採用“七大中心”的模式。

1.投資管理中心。集團母子公司的投資應納入集團財務戰略規劃，並通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。金融危機下，母公司更應加強對自身以及子公司投資項目的管控，放棄收益少而慢、佔用資金大的項目，以期儘快回籠資金。

2.融資管理中心。母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責包括：重大融資事項的方案制定、檢查和監督；監控集團資產負債率和借款風險；彙總編制全集團融資活動的現金流量預算；實施負債總量控制和資本結構調整優化等。

3.資金結算中心。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，包括統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金餘缺，審覈子公司對外付款定額、預算外付款及內部貸款申請，控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。

4. 資本運營監控中心。集團領導層應充分行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，由資本運營管理部門具體負責管理和監控集團資本運行過程及資本經營活動。

5. 稅費管理中心。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統一徵繳。

6. 財務預算控制中心。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容包括：彙總編制全集團財務預算，檢查和監控預算執行過程及情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議等。

7. 財務會計管理中心。具體工作除了制定集團子公司統一的財務與會計制度及政策、檢查監督集團內部各單位的財務會計工作外，還要統一管理集團財務部下派財務人員、加強集團會計電算化網絡系統的建設。此外，應建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

如此，集團企業CFO原先下轄的七個部門經理或將人隨事動。

實操擴展

而在具體的財務實踐中，不少CFO感慨道：不能僅僅像以前那樣做事前的預算、事中的控制和事後的分析，更應深入業務前端。

“財務管理業務化、業務管理財務化”，這是松岡機電（中國）有限公司CFO鄭忠良最新的思考。

針對消費萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業盈利快速下滑、資金短缺的經營環境，企業必須快速調整自己的經營策略，尤其需要快速調整營銷策略。轉變以往側重以銷售量及增長率爲核心的經營策略。牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線，實行“以盈利爲中心”的營銷策略，鄭忠良認爲，這就是業務管理財務化、財務管理業務化。

在目前這樣的市場環境中，保盈利、保現金流可能是任何營銷策略的首要出發點和核心所在。財務化的營銷策略大致分以下幾種方式：合理快速降價式、節衣縮食式、渠道創新式等。但鄭忠良特別強調了以利潤爲導向的銷售策略。

以利潤爲導向的銷售策略，就是謀求產品結構的最佳組合，強調投入產出比，而不是以單純的銷售量爲出發點來配備資源。這體現在企業的銷售目標上，就是以現有的市場爲基礎，對可能實現的銷售目標進行財務化測算，選擇投入產出比最好的銷售方案。

例如，A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產品20萬臺，其中B1產品出廠價4000元（不含增值稅），銷售毛利率15%，計劃銷售量10萬臺；B2產品出廠價4500元，銷售毛利率20%，計劃銷售量5萬臺；B3產品出廠價5000元，銷售毛利率25%，計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額 8.75億元，目標毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細分析了市場和競爭對手後認爲，B1產品與競品相比，已經沒有多大的優勢，2009年要完成10 萬臺任務基本不可能。但公司目標利潤不能改變，而B2產品還有很大的市場潛力，可以通過加大B2產品的目標量，來確保目標利潤達成。最後銷售副總把B1產品減少到7萬臺，B2產品增加了2萬臺，總計劃銷售量變爲19萬臺，目標毛利保持在1.675億元。

鄭忠良提醒，在金融危機中，改變企業決策者和經營者的經營導向，以資本報酬率來衡量經營的成敗，與以銷售增長率和銷售規模等非綜合指標的大小作爲衡量成敗標準的方式相比，對現階段企業經營更具有現實指導意義。

三種管控模式的啓示

財務管控型集團企業的進化已有標杆。我們不妨向李嘉誠學習。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，選擇了以財務管控爲主的管控模式，即主要以財務指標對成員企業進行管理和考覈。總部只關注投資回報，通過投資優化來追求集團企業價值最大化。管控的主要手段體現爲財務控制、法人治理和企業併購等行爲，屬於分權管控類型。

作爲財務管控型集團企業，李嘉誠給了我們以下啓示：

首先，重視集團企業現金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機，對成員單位私自在銀行開戶截留現金的問題，要進行嚴格監控；並對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統一管理。

其次，強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業總體貸款及籌資規模。對成員單位的貸款實行事先報總部覈准，並按集團企業規定程序具體運作。集團企業現金流預測的基礎上，研究分析集團企業資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內部籌集，應提高資金使用效率，實現集團內部資金的有償使用。

另外，還有一種集團公司屬於戰略管控型集團企業，即主要以戰略規劃爲主，總部視情況設立具體業務部門，關注集團業務組合的協調發展、培育。主要管控手段爲財務控制、戰略規劃以及部分重點業務的管理，屬於集權與分權之間的類型。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種模式。中國石油天然氣股份有限公司便是其中代表。

在金融危機中，中石油提出要優化投資結構，確保重點工程項目。據中石油董事會助理祕書蔣立新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎上有所增加；充分利用油價較低的情況，進入國際石油資源市場；積極尋找海外油氣資源收購兼併的機會，配合集團企業資源、市場和國際化等戰略。面對危機，中石油強化內部管理，降低成本費用，並積極爭取有利的國家政策。從發展的角度來說，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好機會。

中石油的進化策略說明，戰略管控型集團企業可以利用外在環境的變化，對集團企業進行戰略性調整。集團企業的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團企業的發展方向。只是，金融危機的非常時期，大規模投資首先要考慮投資的安全，其次是戰略意義，考慮其能否爲長遠發展做好準備。

除此之外，運營管控型集團企業作爲最後一類集團企業，可以利用互聯網進行憑證的集中控制，提高對此的迅速反應能力。