集團公司如何對子公司進行財務管控

對一個集團公司來說，其子公司，在法律上享有與母公司(集團公司)相同的民事權利，既要行使獨立法人財產權和生產經營自主權，又要擔起集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃、指導和監督，自覺接受母公司來自產權方面和章程規定的監管。母公司既要對子公司進行監管，同時又要尊重子公司的獨立法人自主權，充分發揮子公司的積極性和創造性，從而保證集團整體目標的實現。爲了實現集團公司的戰略目標，應建立母公司對子公司有效的治理機制，一是完善母、子公司管理制度, 二是制定完善的企業發展戰略,三是完善激勵和約束機制。在母、子公司管理制度中，財務管理制度要體現集團公司及子公司各項管理制度、戰略目標的意圖，以達到在財力上保障集團及子公司的各項工作任務，戰略目標得到實現。因此，集團公司的財務管理，特別是集團公司對子公司的財務管控，是集團公司的一相當重要的工作，同時，也是很艱辛的工作。

集團公司對子公司財務管控方式

1、 集權型

所謂集權制就是指重大財務決策權都集中在母公司，母公司對子公司採取嚴格控制和統一管理方式的財務管理體制。集權制的優點在於：由集團最高管理層統一決策，有利於規範各成員企業的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施;最大限度地發揮集團公司各項資源的複合優勢，集中力量，達到集團公司的整體目標;避免集團擴張造成的失控，降低財務風險。但集權制的缺點也很明顯，集權管理總部必須具有極高的素質與能力，能夠高效率地彙集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤;財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應變能力與靈活性，常常會出現“一統就死”的局面。

2、分權型

分權制是指對大部分的重大決策權集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式爲主的財務管理體制。其主要特徵可以概括爲：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務上充分放權，子公司自行掌握財務管理權與決策權，集投資中心、利潤中心和成本中心於一身。集團最高層只集中少數關係集團全局利益和發展的重大財務決策，母公司幾乎放棄了財務管控的權力。這種絕對分權的管理體制缺乏協調管理，事實上置集團於一個較鬆散的處境，無法發揮集團的整體優勢，內部企業“諸侯現象”嚴重，現已較少採用。

3、統分結合型

這是一種由集團統一覈算，所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。採用這種管理體制，集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在集團，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，並擁有一定相對獨立的權力。

這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一覈算的半集權型管理體制要注意以下幾點：合理劃分母公司、子分公司的經營管理權限;應明確統一覈算並不意味着不給企業的下層單位以一定的財權;應注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向;加強對經營管理人員的培訓;

集團公司對子公司財務進行財務管控應執行集權與分權相結合的原則，絕對的集權和分權在現實中都是不可取的。

集團公司對子公司的財務管控措施

依照《公司法》，遵循3CS管理理念，以現代企業制度有關的原則，集團公司通過運用人力資源管理、現金管理、預算管理、審計管理等，母公司對子公司的重大投資和信貸擔保項目實行審議制，防止盲目投資和擔保失誤而遭受損失或承擔擔保責任。母公司要對企業的產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向子公司通報，根據母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時要建立財務監督制度、內部審覈制度、股東代表大會評議制度，建立健全和規範權力動作及監督機制，對造成損失和弄虛作假的行爲，要嚴肅追究相關人員的責任，要建立外派董事、監事工作目標責任制，落實子公司經理工作目標經濟責任制。通過母公司考覈或審計給予兌現。建立有利於把企業家個人目標和企業目標最大結合起來。

一、　加強對子公司的會計內部監督，強化稽覈制度

1、各子公司要建立總稽覈制度，由專人負責會計覈算的質量，複查會計覈算中的會計憑證、帳簿、報表等,必要時要設立總稽覈員。

2、各子公司的財會部門要加強對業務收付款的監督，建立嚴格的收付款制度，付款要有付款憑證，業務與財務負責人共同把關;收款要與原始憑證覈對，避免業務收入流失，加快款項收現。

3、定期與銀行對帳，不容許再出現新的長期銀行未達帳，對歷史形成的長期未達帳要跟蹤管理並責成責任人或專人追查。及時覈對銀行存款日記帳和銀行對帳單，對差額必須逐筆查明原因，並按月編制 “銀行存款餘額調節表”，由於對帳不及時造成企業重大損失的直接責任人及其領導要追究責任。

4、各子公司財會部門對應收、應付款、預收、預付款等往來帳款要向有關業務人員定期反饋，責成有關當事部門和業務員負責解決。各子公司領導應帶頭遵守財會制度，對子公司領導違反財會制度，經勸阻不聽時，財會人員一定要越級上報，公司對敢於維護財會制度和公司利益、同各種違反財會制度行爲做鬥爭的人和事給予支持和獎勵。對於子公司領導協同作弊，損害公司利益的，要加重處罰。

二、　加強對子公司籌資行爲的管理

1、各子公司應根據業務發展需要合理籌集資金，建立資金預測及分析制度，應根據籌資用途分析確定籌資方式，儘量把子公司沉澱的資金集中起來，統籌使用，發揮效益，避免盲目籌資使子公司揹負沉重的利息及償債負擔。

2、公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司年末編制下年度籌資、借款預算(內容包括籌資渠道、用途、借款期限等)並上報公司，公司彙總後，根據發展需要以及各子公司資產負債率和或有負債比例等財務狀況，確定各子公司的籌資規模和方式，並下達給各子公司。

三、　嚴格各子公司的資產報損管理

1、各子公司要加強資產的管理和核算，有效的控制資產損失。各子公司如需處理資產損失，須遞交擬報廢資產清單報公司有關部門審覈。根據公司管理權限經審批後，方能進行會計處理。

2、確認應收帳款壞帳損失必須符合國家規定的條件，對已經作爲壞帳損失處理的應收帳款，仍要加強催收管理，儘量減少公司損失。

四、　規範子公司的投資行爲，減少投資損失,加強對被投資企業的管理

1、各子公司對投資問題要進行認真研究，建立嚴格的審查和決策程序，堅持領導班子集體討論，財會部門參與投資項目的可行性研究。

2、各子公司必須加強項目投資後的管理工作，要把所有投資項目納入投資預算，杜絕帳外投資，對本公司控股的投資項目，其財務主管人員原則上要由本公司派出，被控股公司召開董事會，本公司應要求派財會人員列席。各子公司應建立健全投資內部控制制度，加強對投資項目的跟蹤管理、審計監督，制定有效的預算管理指標，定期進行考覈。

五、　要求各子公司建立成本控制體系，加強成本費用控制

1、各子公司要對本公司的成本費用進行分類覈算。在此基礎上，編製成本費用預算。

2、各子公司應成立預算委員會對成本控制進行管理，子公司領導在加強全面預算管理時，應重視成本的控制管理。要以成本預算爲成本控制的依據，在執行預算的過程中，定期對實際發生的成本和預算成本進行比較，發現差異及時查出原因，採取措施，加以改進，以保證成本預算的實現。預算期終了，要將日常發現的差異及原因彙總分析，找出成本變化的規律，並提出進一步改進措施。

3、各子公司要強化單筆業務的細化覈算，加強對每一筆業務進行細化的成本覈算與控制。

4、各子公司要結合本公司實際情況，對一些重點費用開支項目制定具體的管理辦法。如：差旅費、業務招待費、郵電費、出國費、辦公費等的管理辦法。

六、實行重大事項報審制度

1、各子公司大額貸款、對外擔保、投資項目、重要固定資產或生產經營設施的添置、產權變更(兼併、破產、股改制度)、資本金變更以及重大經濟案件等實行向公司報審管理，各子公司財會人員要把好關，凡規定要向公司上報的要及時上報。

七、　控制擔保風險

1、各子公司不能爲其他單位或個人提供擔保，如有特殊需要時，必須由領導班子集體討論決定，報公司審批，由法人代表對外簽署協議。

2、在防範擔保風險上，各子公司領導要有風險意識，必須經領導班子討論決定，在具體工作中，涉及擔保工作程序的有關部門要嚴格按照各項管理制度辦事，切實起到監督作用。如有個別領導違反規定經勸阻不聽的，子公司財會人員應越級上報，如不上報，視爲失職;如和子公司領導共同違反擔保規定，將嚴肅處理。

八、　強化預算監督控制管理

1、各子公司要重視對預算執行的監督和控制,要按月檢查預算完成情況，分析實際與預算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預算任務的完成。遇重大差異或其他重要情況，應及時上報公司。各預算單位預算委員會每季度召開一次預算檢查會議，檢查、分析預算執行情況，按季上報預算完成情況季報，每半年和年度要提出檢查總結分析報告，半年時提出下半年預算完成預測及工作措施。

2、爲保證預算的嚴肅性，預算單位不得對公司已下達的預算隨意調整。在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，需對現行預算進行調整時，必須向公司預算委員會提出書面預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。

3、各預算單位在每年11月份前預測當年預算執行情況，並預測下年度主要預算指標，着手編制下年度預算，在決算工作之前，完成下年度預算編制工作。

九、深化財務總監委派制

各子公司財務總監負責組織領導各子公司的財務管理工作，參與各子公司重要經濟問題的決策。子公司的財務經理向財務總監負責並報告工作;財務總監向子公司總經理及公司財務部負責並報告工作。