解讀王興,這6種力量讓他難以複製
筆記君邀您,先思考:
是什麼令王興難以複製?
2017年10月19日,美團點評完成新一輪40億美元融資,投後估值300億美元。
在那段時間有媒體採訪了現任美團點評高級副總裁、餐飲平臺總裁王慧文,他表示,王興稱美團點評的對標公司是亞馬遜。
雖然市場上大多認爲美團的“老師”是Groupon,但在2012年,王興就在思考中提出了針對中國團購市場的“三高三低”理論,甚至跟Groupon背道而馳:
Groupon是高毛利、高成本運營的公司;
而美團定位於:爲消費者提供高品質、低價格的服務;爲此,公司做到高效率、低成本;高科技,低毛利。
本文爲李志剛先生在2014年初出版的《九敗一勝,美團創始人王興創業十年》讀書筆記。結合王興十年的創業歷程,提煉和分享新經濟時代的企業家精神、互聯網邏輯,以及一個企業從0到1,從1到N,在管理、人才和創始人等方面的成長思考。
一、在創業的黃金時代裏
現在是中國創業者最好的年代,互聯網創業成本達到歷史新低:
寬帶成本降低了、開源軟件的發展能減少項目所需的工程師數量、軟件的銷售可以放在電子商店裏進行、推廣可採用社交平臺與搜索引擎、市場上有足夠多的錢,創業者比過往更容易吸引投資人……
更重要的是,這是個新商業變革的時代,傳統行業的一切不必要的、損耗效率的環節都是變革的對象。
凡是能讓用戶以更低的成本獲得更好的服務和產品的,都是創業者的機會。
創業者的經歷是不可複製的,不過創業者的思維方式、經歷中蘊藏的經驗教訓是可參考借鑑的。
王興是一個非常典型的創業樣本,他的聰明更多的是經過長期(童年,學生時代到創業之後)訓練而獲得的一套行之有效的思維方式。
若是讓我總結王興過去10年的創業經驗,那不過是下面4條:
第一,過去的長期經驗不是最重要的,快速學習能力是決定一個人發展現狀以及未來前景的重要因素。
第二,尊重企業精神,尊重大家共同定好的遊戲規則。
第三,CEO不可被人代勞的職責是:
設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不僅是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴;
招到並留住最優秀的人;
確保公司之中要有足夠的資金。
第四,以身作則不是塑造公司價值觀的最好辦法,而是唯一標準。
二、領先一步:王興爲何總是第一個
1.快速學習能力成就開闊的視野
如果在聰明和好學之間選擇一個,好學纔是王興最大的特點。他在學習上所花的時間比在任何其他方面可能更多:看書、查找資料、交流、學習同行、競爭對手、學習國外的典型做法。
王興所表現出來的聰明是長期學習之後形成的結果。
總結起來,王興本人有三個特點:
對世界充滿好奇,始終保持開放的心態學習。
獨立思考,就算做士兵,也要做明白爲什麼要打仗的士兵。 長期專注於研究互聯網領域。
同時,內心始終有信仰,希望給社會創造有價值的東西,而不是就想賺點錢。他的邏輯思維建立於這一套理念:尋找的新興事物要能夠觸發用戶需求的底層。
專注、好學、獨立思考,讓他比旁人思考得更深入,加上足夠的實幹精神,能夠快速執行想法,這就是爲什麼王興比別人跑得更快的原因。那他堅持創業的內心驅動力究竟是什麼?
2.洞察機會蘊含的潛能
1995年被稱爲中國互聯網商業元年。丁磊在寧波搭建了自己的BBS;馬化騰在深圳創辦了PonySoft站臺;馬雲在杭州開設海博電腦服務有限公司;張朝陽帶着ISI中國首席代表頭銜返回了中國。
王興高中班主任說,王興家裏的情況允許他不是爲了謀生而讀書,也允許他失敗。
王興相信科技改變世界,他內心渴望的是,理解事物的本質,探究未來可能實現的防線,並轉變成現實,讓未來變得更加美好一點——雖然有點虛,但確確實實是他內心的驅動力。
3.“說幹就幹”的行動力
王興說,清華給他最深的烙印還是校訓“自強不息,厚德載物”,是前輩做事的高度。
王興加入了清華科技創業者協會,協會是慕巖創辦的,他是第一任會長,現在是百合網創始人之一;第二任會長楊錦方如今是美團網副總裁;第三任會長倪正東,清科集團創始人兼董事長。
4.把產品做到極致
王興總是能引領創業潮流,可以說是中國頂尖的產品經理之一:對新事物有強烈的好奇心,對細節的把握能力非常強,是非常典型的完美主義者。和其他人相比,眼光是全球的。
長處是善於發現巨大潛力,短處是沒有原創性創新。
對於是“發現者”,不是“創造者”這一點。如同百度在中國很牛,卻和Google不是一個量級的,因爲這已經不是個人和團隊的努力能實現的,是綜合國力和社會水平的體現。
對於創新,他認爲,創新很難直接“鼓勵”,只能鼓勵嘗試,甚至鼓勵失敗。
王興說,產品經理最重要的是決定做什麼和不做什麼,是不是有可行性,產品的核心必須要滿足用戶需求。
對產品經理,王興的觀點是:“好的產品經理”的稱號是別人給我封的,並不是我自己認爲的。我覺得產品是要滿足用戶需求的。你要明白到底得滿足什麼樣的人的什麼樣的需求,這是核心的事情。
如果一個產品沒有把基本功打紮實,學那些文藝情懷,完全是誤入歧途了。
互聯網時代是產品爲王的時代,是完美主義者有着系統性優勢的時代,只有非常強的完美主義的人,才能把產品打磨得出色。
王興是非常典型的完美主義者,對事情要求苛刻,比較堅持但又不會很固執,只要有足夠的理由就能說服他。
三、美團的靈魂:是什麼讓王興難以複製
1.統合力:以“契約精神”集結人心
認同正直的有兩種人:一種是認爲堅持正直能夠獲得利益的人;一種是認爲堅持正直是正確的事的人。
賣掉校內網後,楊俊繼續跟隨王興創業,楊俊、賴斌強、陳亮進入美團,都是過了幾個月才辦理的勞動合同,因爲那時正值美團網忙得人仰馬翻的時候。
王慧文的股權是王興口頭答應,後面很久才落實協議的,王慧文說,“股份是王興親口告訴我的,他說有就有,我相信他。”
楊俊也說,願意繼續和王興創業的原因是,“他很講信用。”
做公司就像造房子一樣,願景是房頂,使命是地板,價值觀是牆壁。以身作則不是塑造企業文化的最好辦法,而是唯一標準。
2.浸潤力:讓價值觀滲透到最基層的員工
和創業者打了多年交道,我感受到,一個人選擇項目、做產品、建立企業文化、背後都是有一套對世界的認知邏輯來支撐的。
王慧文說,創業這些年的收穫是“世界觀”,只有正確的世界觀纔有正確的人生觀。
一個公司的價值觀,必然是創始人人格的投射。在很長一段時間裏,美團網的價值觀被描述成“消費者第一,商家第二,員工第三,股東第四,王興第五。”
案例:剛剛討論確立這個排序,就發生了官司。
美團和某冰激凌品牌談了筆生意,50元的冰激凌代金券在美團賣29,總共賣了12003份,但冰激凌方面突然發佈官方公告,稱沒有和團購網站合作過。
美團傻眼了,跟對方提合同,對方說要另籤合同或者撕毀之前的合同。美團面對詢問的媒體公佈了合同,冰激凌方稱是假的。
接下來,美團返給所有購買了這個優惠券的消費者每單50元現金,之後起訴冰激凌方要求賠償。這是一次“消費者第一”的體現。
3.內驅力:使所有流程自動運轉起來
如何讓一個幾千人的團隊、一羣相隔幾千公里的人,爲着同一個目標,齊心協力?
外力、激勵措施不可少,但自我驅動才能真正凝聚團隊、激發團隊的潛能,這需要認可公司的使命、願景、價值觀。
萬科總裁鬱亮說:
小公司做起來關鍵是抓住了一個機會;
中等公司的關鍵是有一批比較強的高管;
大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀。
王興以爲然。
2011年3月,王興向關明生請教,診斷美團網的問題(關明生是阿里巴巴前總裁,在此之前在通用電氣做了15年,通用電氣管理體系是相當完善的),關明生說,美團網有兩個問題:第一,沒有明確的領導力體系;第二,沒有明確的價值觀。
價值觀決定你提什麼樣的要求,招什麼樣的人,用什麼樣的方式做事,是能夠改變整個團隊的。
2013年6月,美團網收購了猛買網,猛買網創始人張智勇加入美團,負責實物團購,先幹了兩件事:改革績效體制,多勞多得;分析項目,建立規則,即商家准入機制。
他的精力主要在於內部流程,例如樣品管理、商家報名。用規則和技術來解決問題。
美團網的實物團購量開始增長。
4.價值感:合理回報產生更大程度的付出
安德順於2010年9月加入美團網,是美團網的第42號員工,美團網川渝區域的負責人。
他考慮到銷售的效率問題,按照地區劃分團隊,而非專業。
他認爲,專業技能是可以彌補的,時間是有限的,專做一個品類可能會在兩個月內成爲品類專家,但我做所有品類,在三四個月裏也能做成一樣的水平,如何提升效率纔是門道。
做銷售很辛苦,爲什麼這麼多年輕人願意踏實幹呢?
安德順的答案是,付出能得到正比的回報。他說,管理團隊,要從選人開始。團隊的Leader,第一,要爲人正直;第二,要一視同仁。
對於美團的價值觀,安德順說,如果你不在一家企業裏,你會覺得價值觀是洗腦的東西,其實真不是。正確的價值觀有助於對很多事情作出判斷。
5.進步感:不間斷地進步最能刺激員工的激情
卓越負責成都東北地區,她覺得自己的“日不落”團隊是“能拿結果的團隊,也是認可公司價值觀的團隊。”
帶團隊、挖掘員工的原動力,她說,首先考慮的是錢,不掙錢做什麼銷售,其次要注意團隊氛圍,快樂的團隊,工作纔會好玩兒、有趣。
6.共贏力:努力開拓多方受益的良性生態鏈
2011年,團購整體大盤的增長帶動了美團網的增長,這是市場紅利;2012年,美團網受益於管理紅利,梳理銷售組織構架體系,狠抓有效供給,繼續快速增長。到了2013年,美團網又靠什麼開快速增長呢?
2013年的快速增長源自“分享”。
基於“三高三低”的理念,他們決定在2013年提升效率,將一部分利潤返還給商家和消費者。
王興定下2013年的年會主題“天下”。得民心者得天下,放眼看去,美團要做到500億、1000億元的規模,就要爲商家、消費者創造價值,纔有機會走下去。
延伸閱讀
在不斷創業過程中,因資金問題將校內網出賣是王興和他的團隊內心的一處傷痛,王興本人也因此在資金上的有了危機意識的標籤。內部講話《如何度過行業寒冬》展示了他的危機意識和市場判斷力,以下爲摘要。
【A】最初探索南極洲的兩個團隊:
阿蒙森團隊:5人配置3噸物資,順利往返,每天定量前進30公里;
斯科特團隊:17人配置1噸物資,晚一個月到達,歸途無人生還,看心情和天氣行進。
分析:如果準備、規則不到位,將會產生生與死的差別。
【B】中國互聯網發展趨勢。
1995年、1996年開始有互聯網公司:
第一波互聯網公司(1998-1999):新浪、搜狐、網易;阿里巴巴、易趣、EBay;
第二波(2005-2006):優酷、人人;噹噹、京東;
第三波(2010-):例如,美團。
美團不是最初的互聯網公司,也不是最初的電商公司,之前已有很多領域被探索過,但還存在很激動人心的領域。
比如,深入了更具體的電商-本地電子商務領域,成爲了“最早而且最成功的本地電子商務公司”。
並催生了這個社會產生了一些不是很需要線下門店宣傳的、新的、對美團網甚至互聯網產生了依賴,甚至共同成長的商家。(如,一些攝影工作室。)
【C】上市不是我們的目標,我們要繼續對商家和用戶好,上市該是我們在到達一個更長遠的目標的過程中,在合適的情況下發生的事情。
不把上市作爲目標進行嘗試,我們該有更堅實的目標。今年的目標就是單月盈虧平衡。
美團最重要的產品、最重要的資產都是人(提到股票計劃)。
所以,就像全員從南極大陸回來的阿蒙森團隊一樣,做好預習,每天堅持進步一點,這種看起來不那麼激動人心的方式,其實是最考驗毅力的,也可能是最有產出的。
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