怎麼寫OKR

一、職業道德：

1、熱愛保育工作，全身心投入，工作認真踏實。

2、以身作則，爲人師表，深得其他保育員信賴。

3、關心集體，團結協作，有奉獻精神。

4、謙虛謹慎，講究文明，熱心爲幼兒服務。

二、業務方面：

1、根據《學前教育綱要》精神，認真貫徹保教並重原則，在園領導下，爲做好保育工作出謀劃策。

2、熟悉保育業務，在應知應會方面率先垂範，指導保育員工作。

3、樹立“安全、健康、防病、習慣”八字理念，認真做好保育員常規工作。

4、每半月有計劃、有目的協助保健老師組織保育員進行一次保研活動，保研工作開展要形式多樣，積極幫助好幼兒園新保育員工作，扶持他們上崗，使新手儘快適應新崗位。

5、每週協助保健教師進行全園衛生檢查，並作好記錄，收集每月保育員考覈。

6、認真有效完成保育員資料的撰寫、收集、歸類工作。

7、積極完成園領導交給的其它應急任務。

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。

一、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裏。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。這和日事清看板功能很切合。

二、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裏，而不是你要去的地方具體在哪裏。

三、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因爲無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。

四、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因爲OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。

五、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。

六、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。

七、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。

最低0.27元/天開通百度文庫會員，可在文庫查看完整內容> 原發布者：自己丶世界 一、什麼是OKR體系？OKR體系的全稱是Objectives&KeyResults，即目標與關鍵成果。

所謂OKR,O=Objective可以理解爲企業目標，KR=KeyResults可以理解爲關鍵結果。濃縮在一起就是“爲確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。

OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因爲這決定了如何去做，以及能做到何種程度。

1.OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裏。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。

2.OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裏，而不是你要去的地方具體在哪裏。3.OKR必須可量化（時間&數量）。

比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的OKR，因爲無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。4.目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。

首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。

OKR跟個人績效沒有關係，因爲OKR系統的結果和每個人並不直接掛鉤。5.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。

一般來說，“最佳”的OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他OKR訂的目標顯然是野心不夠。

原發布者：自己丶世界

一、什麼是OKR體系？OKR體系的全稱是Objectives&KeyResults，即目標與關鍵成果。所謂OKR,O=Objective可以理解爲企業目標，KR=KeyResults可以理解爲關鍵結果。濃縮在一起就是“爲確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因爲這決定了如何去做，以及能做到何種程度。1.OKR首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔裏。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。2.OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裏，而不是你要去的地方具體在哪裏。3.OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的OKR，因爲無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。4.目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因爲OKR系統的結果和每個人並不直接掛鉤。5.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他OKR訂的目標顯然是野心不夠

OKR與常規績效考覈的區別在於： 1、是國內的很多績效管理，很多時候只是做到了“考覈”這一步而已，並不是完整的績效管理體系，這是大前提。

2、是OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考覈完成情況。本質上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。

任何一種績效管理，都是先有目標，對目標進行分解，量化KPI，然後考覈。 3、但OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，並且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。

OKR體系下的目標，是由個人提出，然後由組織確定，這點與常規的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR過程中，對員工和企業的要求比較高。

擴展資料： OKR的三種類型 KPI型的OKR。目標1的兩個KR都是統計型的量化單位，並且都是與上一期的基準起始值進行環比設置的。

2、任務型OKR。目標3的4個KR 全部都是任務，而且任務內容的邊界、完成標準都很含糊，是一個不太到位的任務型OKR。

3. “任務+KPI”混合型OKR。目標2的KR“每月發佈一期月刊，一季度發佈三次“，這是典型的任務KR；月刊點擊率不低於3%，則是典型的KPI類型的KR，但是沒有進行環比/同比設置；目標4的”漏斗內的預期銷售額以及預期銷售額/目標業績的值“都是KPI型KR，產品演示次數達到7次以上則是任務型KR。

參考資料：績效考覈_百度百科 OKR-百度百科。

一、OKR概念

OKR(Objectives and Key Results)全稱爲“目標和主要成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌，並一直沿用至今。

二、OKR基本方法

制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然後，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。

三、OKR基本要求

最多5個O，每個O最多4個KRs。

百分之六十的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。

一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。

分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味着失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作爲一個直接的引導作用。

只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續爲它而努力。

有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。

原發布者：在行傳媒

企業員工績效考覈方案篇一一、考覈目的爲構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定發展，特制訂本管理制度（一）爲公司員工薪酬調整提供依據（二）爲公司員工晉升提供資料（二）爲公司員工培訓工作提供方向（三）促進公司與員工之間的溝通、交流二、考覈原則（一）公開性原則應限度減少考覈者和被考覈者雙方對考覈工作的神祕感，業績標準和水平通過協商制定，考覈結果公開，考覈工作制度化。（二）客觀性原則用事實說話，切忌主觀和武斷，按個體的絕對標準進行考覈，引導員工不斷改進工作，避免人與人之間的攀比，破環團結精神。（三）與目標管理相結合的原則目標考覈是績效考覈的基礎，員工的績效考覈要充分利用目標考覈的結果。三、考覈範圍本方案適用於公司所有員工，包括：各職能部門、下屬子（分）公司的一般管理人員和一般工作人員。第二條考覈方式對一般管理人員的考覈由兩部分組成，一部分爲部門、下屬子（分）公司評分，是對整體業績的評價，體現了員工對部門、下屬子（分）公司業績的貢獻；另一部分爲崗位評分，體現了對員工個人崗位業績的評價。對於一般工作人員，以崗位評分爲主。一、部門、下屬子（分）公司評分按照粵豐集團子（分）公司人力資本績效考覈方案中規定的方式，由人事管理部門對部門關鍵業績以及子（分）公司業績進行考覈評分。二、崗位評分（一）崗位目標考覈一、確定崗位目標根據集團公司確定的部門、下屬子（分）公司目標，由個人直接主管進行目標分解

伯特諮詢總結：OKR(Objectives & Key Results，目標與關鍵結果)是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。

同時，OKRs還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。OKRs更像是一套定義和跟蹤目標及其完成情況，統一上下層思想的管理工具和方法，而非簡單的績效考覈工具。

OKR適用的企業類型包括（1）創業企業，戰略目標並不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略（2）高科技、互聯網企業，員工素質與能力均很高，個人自我管理能力強，因爲這羣人只需要制訂出O，他們在工作中會很自覺的進行KR的調整與修訂。（3）知識型、服務型企業，用工時，成果數量等數據來來衡量知識型、服務型、創新型企業，其結果參考價值有限，因爲這些成果的價值是無法用數量來衡量的而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

良好的創新狀態和自我挑戰，或許能得到更好的工作成果。OKR在實際設置的時候需要注意的關鍵點有（1）O不能設置太多。

最多設定5個O（目標），每個O（目標）最多4個KRs（關鍵結果）。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明瞭，沒有長篇大論。

（2）O需要有挑戰性，KR必須具體。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現的O，纔是合格的O。

因爲考慮到目標設置難易度的問題，高分並不代表最優，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不一定會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

具體的情況需要部門領導人根據實際情況在數據的基礎上進行判斷。如果是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單裏。

（3）OKRs必須要可量化的，符合SMART原則。此外在使用經驗不豐富的時候，OKR可以看做是溝通工具，而不一定要看成考覈工具，OKR考覈結果主要用以檢驗工作成果與進展，不與獎金直接結合。

具體使用的時候可以考慮OKR和績效指標結合。