績效考覈4大常用方法

1、平衡計分卡

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。

平衡計分卡最初作爲一種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間裏，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜誌譽爲75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業綜合經營能力的一種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：

財務角度：企業經營的直接目的和結果是爲股東創造價值。儘管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。

內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方着手，制定考評標準。

學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。

這種考覈員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數據庫，爲各項指標提供數據來源，就某一個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。

2、關鍵績效指標KPI

關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化爲內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工爲企業戰略的實現共同努力。

KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門瞭解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考覈結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考覈之後，應當使用薪酬槓桿對員工的業績行爲加以強化。

3、目標管理考評體系

目標管理法是企業中廣泛採用的一種績效考覈方法。具體的方法是，在考覈期初被考覈者與主管根據組織目標制定在考覈期間需達到的工作目標，考覈者在考覈期末對照目標與被考覈者一同檢討，並根據目標完成程度進行考覈打分。

目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行爲，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作爲打分標準，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程複雜，耗費時間，成本高。目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考覈分數在同級員工中缺乏可比性，將其作爲加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定侷限性和問題的。

4、360度考評體系

該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分爲跟被考評員工有聯繫的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠佈公地交換意見。